Praktische Feedback-Methode für Führungskräfte
Diese Methode richtet sich an Führungspersonen, die sich Rückmeldungen zu ihrem Führungsverhalten einholen möchten. Das Vorgehen ist so gestaltet, dass man es ohne externe Unterstützung durchführen kann, aber zugleich ist es sehr werthaltig. Kurz gesagt: "Simple but not easy!"
Stimmige Führung statt richtige Führung
Bei Führung und Einflussnahme zwischen Menschen, handelt es sich um eine komplexe Situation. Dieses soziale Geschehen ist nie vollständig durchschaubar und die Idee, dass es so etwas wie "richtige Führung" geben könnte, ist mehr als fraglich. Eher geht es beim Führungsverhalten um Stimmigkeit. Stimmigkeit in Bezug auf den Kontext, in dem ich mich befinde, in Bezug auf den Interaktionspartner und natürlich Stimmigkeit in Bezug auf mich selbst und zu meinem Wertegerüst.
Wenn wir diesem Gedanken der Stimmigkeit folgen, wird der wahre Wert von konstruktivem und regelmäßigem Feedback umso größer. Stimmige Führung benötigt einen Dialog darüber, welches Führungsverhalten als stimmig empfunden wird. Nur so bekomme ich eine Idee davon, was ich beibehalten kann und wo ich Änderungen vornehmen sollte. Üblicherweise empfehlen wir beim Thema Feedback das 4-Augen-Prinzip. Kurz gesagt: Feedback geben am besten persönlich unter vier Augen und nicht vor der großen Gruppe. Die hier vorgestellte Methode bricht bewusst mit diesem Prinzip, weil die Vorteile der Gruppendiskussion bei guter Durchführung den Nachteilen überwiegen. So lernt eben nicht nur die jeweilige Führungskraft, um die es geht, sondern auch die einzelnen Beteiligten und das Team als Ganzes.
Erklärung der Methode
Für die Durchführung braucht es (je nach Teamgröße) ca. 1-2 Stunden Zeit, ausreichend Moderationskarten/Post-It´s, eine Fläche zur Sammlung der Karten und Stifte. Die Beteiligten sind die Teammitglieder, die zugehörige Führungskraft und ggf. der:die externe Moderator:in.
Schritt 1 (10 Minuten): Die Führungskraft sorgt für Transparenz und verlässlichen Rahmen
Egal, ob mit oder ohne externe Moderation eröffnet die Führungskraft, da es die Person ist, die etwas erfahren möchte und diesen Termin auch initiieren sollte. Das unterstreicht direkt zu Beginn die wichtige Haltung, die geprägt sein sollte durch Offenheit, Lernbereitschaft und Neugier. Einführend hilft es, einen Anlass zu benennen und dem Team transparent zu machen, wie man zu der Idee gekommen ist: "Ich bin jetzt ein halbes Jahr bei Euch …" oder "Der erste Meilenstein im Projekt ist erreicht … ", etc.
Als nächstes wird das Vorgehen erläutert. Hierbei ist es wichtig, nochmals zu betonen, dass es um "mein Führungsverhalten" geht. "Mein Führungsverhalten" meint hier die Abgrenzung zu bspw. einem Team-Workshop zum Thema "Was läuft (im Allgemeinen) gut und schlecht?" Man kann das Thema auch im Vorfeld ankündigen, so dass sich die Beteiligten im Vorfeld Gedanken machen können. Hilfreich in der Einstiegsphase ist es zudem, Sicherheit zu vermitteln und auf mögliche Vorbehalte einzugehen ("Hat es für mich Konsequenzen, wenn ich …?", "Was passiert wohl mit dem Feedback?") und für Fragen zur Verfügung zu stehen.
Schritt 2 (10-15 Minuten): Jede:r Mitarbeiter:in schreibt das Feedback auf Karten
Nun startet das Feedback. Jedes Teammitglied füllt einzeln (keine Diskussion in Kleingruppen!) Moderationskarten anhand dieser Überschrift aus:
"Damit ich mit Ihnen als Führungskraft in Zukunft noch besser zusammenarbeiten kann, wünsche ich mir …"
Unter dieser Überschrift gibt es drei Kategorien:
Beibehalten: Für Verhaltensweisen, die gerne stabilisiert und fortgeführt werden können.
Mehr: Für Verhaltensweisen, von denen ich mir mehr wünsche/die ich gern häufiger erleben würde.
Weniger: Für Verhaltensweisen, die ich mir weniger wünsche/die ich gerne reduziert sehen würde.
Die Überschrift betont wichtige Aspekte des Feedbacks, die bei Erläuterung der Aufgabe gerne noch einmal hervorgehoben werden können.
Zum einen der Rollenbezug "mit Ihnen als Führungskraft": Beim Feedback soll es ganz bewusst um das Rollenverhalten gehen und stark personenbezogene Rückmeldungen vermieden werden. Das sorgt auf beiden Seiten für Entlastung. Außerdem ist die Zukunftsperspektive wichtig, um zu signalisieren, dass es nicht um die Aufarbeitung vergangener Vorkommnisse gehen soll. "Noch besser zusammenarbeiten" betont, dass es - unabhängig davon, wie gut/schlecht die Zusammenarbeit gerade empfunden wird - immer etwas zu verbessern gibt. "Wünsche ich mir …" soll ausdrücken, dass ggf. nicht jeder Wunsch in Erfüllung gehen kann und trotzdem ein persönliches Bedürfnis dahinter stehen darf.
Schritt 3 (ca. 45 Minuten - variiert je nach Teamgröße): Die Teammitglieder präsentieren nacheinander ihr Feedback
Nacheinander kommen die einzelnen Teammitglieder an die Reihe und erläutern ihre Rückmeldungen. Als Führungskraft höre ich ausschließlich zu und frage wirklich nur nach, wenn ich ein Verständnisproblem habe. Ich kann als Führungskraft auch zusammenfassen, um sicherzustellen, dass ich es richtig verstanden habe. Aber die goldene Regel: Keine Kommentare, Einordnungen oder gar Erklärungen oder Rechtfertigungen. Die Teammitglieder hören einander ausschließlich zu und halten ihre Fragen und Kommentare zurück.
Jedes Feedback bleibt für sich stehen. Es werden keine vorschnelle Themencluster gebildet, denn das könnte die Einzelstimmen verfälschen. Das bedeutet, auch Widersprüche dürfen auf der Themenwand ersichtlich werden und stehen bleiben.
Schritt 4: Resonanz, Rückmeldung (10 Minuten)
Zum Abschluss wird es noch einmal riskant, denn hier ist man als Führungskraft möglicherweise dazu geneigt, Stellung zu nehmen oder einzelne Rückmeldungen zu kommentieren. Dies sollte man auf keinen Fall tun! Eher eine generelle Rückmeldung geben, wie man sich nun grundsätzlich fühlt. Gefährlich ist natürlich auch, gar nichts zu sagen und alles im Ungewissen zu lassen. Als Teammitglied erhoffe ich mir einen Ausblick, was nun mit dem Feedback passiert. Diesen sollte man als Führungskraft geben und sich zugleich darüber bewusst sein, keine vorschnellen Zusagen oder Ankündigungen zu geben. Eine beispielhafte Formulierung könnte sein: "In unserem Meeting in zwei Wochen gebe ich Euch gerne eine gesammelte Rückmeldung dazu. Ich kann natürlich bei meiner Position bleiben, habe aber die Chance, an der einen oder anderen Stelle Anpassungen vorzunehmen."
Wann ist eine externe Begleitung sinnvoll?
Zum einen erhöht die Teamgröße die Komplexität. Je größer das Team, desto mehr Feedback gibt es und desto höher die Gefahr, als Führungskraft in ungünstige Reaktionsmuster zu verfallen. Ab einer Gruppengröße von 8 sollte ich darüber nachdenken, eine externe Unterstützung hinzu zu ziehen.
Neben der Gruppengröße ist die Stimmung im Team natürlich entscheidend darüber, wie die Methode verlaufen könnte. Wie ist die Belastungssituation? Wie ist der Stand bei wichtigen Aufgaben? Gibt es Spannungen, die ich berücksichtigen sollte? Gibt es ein großes Gefälle zwischen langjährigen und neuen Teammitgliedern? … je komplexer das Teamgefüge, desto mehr spricht für eine externe Unterstützung.
Mein eigener Zustand als Führungskraft ist natürlich ein entscheidender Faktor. Wo stehe ich gerade? Kann ich das Feedback aushalten und kommunikativ damit umgehen? Wie gestresst/zufrieden/gelassen bin ich aktuell? Wie ist mein aktuelles Verhältnis zu einzelnen Teammitgliedern? Eine externe Unterstützung kann hier für Entlastung sorgen, die Gefahren minimieren und das Potenzial der Methode erst richtig zum Vorschein bringen. Zudem hat dies den Vorteil, dass ich mit der externen Unterstützung direkt die Gelegenheit habe, die Übung in Ruhe und strukturiert zu reflektieren.