Neue Akzente für die Führungskultur setzen
Herausforderung
Unser Mandant ist ein global aufgestelltes Familienunternehmen. Kein anonymer Großkonzern, kein börsennotiertes Dax-Unternehmen, aber eben auch kein kleines "Ein-Standort-Unternehmen". Auf der einen Seite die Tradition, Kultur und die Werte des Familienunternehmens und auf der anderen Seite der globale Fußabdruck in diversen Märkten mit unterschiedlichsten Subkulturen.
Hier stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, im weltweiten Management von ca. 80 Personen neue Akzente im Führungsverhalten zu setzen, die die strategische Ausrichtung und gelebten Werte des Unternehmens unterstützen. Diese kreative Spannung gilt es zu nutzen und einen Veränderungsprozess anzustoßen, der effektiv und kompakt zum Ziel führt
Idee
Die Kultur eines Unternehmens zu beeinflussen ist immer eine Herausforderung. Dies gelingt nicht direkt, sondern eher „über Bande“ und schon gar nicht von außen. Bunte Powerpoints mit netten Worten können nur eine Basis sein und geben erklärenden Rahmen, aber natürlich müssen die Beteiligten selbst – in diesem Fall die Führungskräfte – in den Dialog kommen, in Aktion treten und die Bewegung aus sich selbst heraus lebendig gestalten.
In diesem Projekt wurde der genannte Rahmen, das inhaltliche Fundament der neuen Akzente bereits erarbeitet. Die Konkretisierung, Internationalisierung und Verbreitung war nun der nächste Schritt. Hierzu erarbeiten wir in Co-Kreation mit unseren Auftraggebern ein Veränderungsvorhaben samt Architektur. In drei Phasen versuchen wir so, Energie und Dynamik zu erzeugen, die in konkrete Ergebnisse münden sollen:
Phase 1: Sowohl über bereits existierende, als auch neue Plattformen wird ein Dialog über Führungskultur intensiviert. Verständnisfragen können geklärt werden und der Sinn und Zweck des Vorhabens wird transparent. Vor allem die inhaltlichen Kernfragen des "Warum" und "Wozu", aber auch des "Was" werden sukzessive geklärt. Besonders wichtig ist die Klärung, inwieweit Kultur und die strategische Ausrichtung zusammengehören. Mit diesem Verständnis- und Erkenntnisprozess geht es in Phase 2.
Phase 2: Das jährlich stattfindende Leadership-Meeting bildet einen zentralen Meilenstein und macht Phase 2 aus. Die besondere Energie der großen Gruppe wird gebündelt: An zwei Tagen werden die existierenden Leitlinien für den Einsatz in der Praxis diskutiert, „good and bad practices“ werden ausgetauscht, Schlüsselsituationen beschrieben und lokale, individuelle Vereinbarungen für die Zukunft getroffen.
Phase 3: Diese Phase beginnt ca. 4-6 Wochen nach dem Leadership-Meeting. Genau dann, wenn das "Momentum" aus Phase 2 zu verschwinden droht. Hier greifen die sogenannten "Homegroups", deren Aufgabe es ist, die gemeinsamen Werte und Leitlinien der Führungskultur konkret in die lokalen Strukturen, Systeme und strategischen Ziele einzuarbeiten. So werden Kultur, Strategie und Struktur sinnvoll miteinander verzahnt und auf die lokalen Bedürfnisse abgestimmt.
Wirkung
Heute sind die neuen Akzente im Vokabular der Führungskräfte angekommen. Ein Kunstwort, welches aus der Dynamik der Großgruppe entstanden ist, hilft allen Beteiligten, sich lebhaft an die gemeinsame Bewegung zu erinnern. Die dazugehörige Münze dient als Werkzeug im Alltag und wandert immer dann von der einen in die andere Hosentasche, wenn der jeweilige Besitzer etwas im Sinne der Führungskultur getan hat.
Neben diesen symbolischen, verankernden Elementen sind konkrete Veränderungen in der Formalstruktur (wie z.B. Was sind Prioritäten? Wie sind die Kommunikationswege? Wer sind die Akteure und entscheidet worüber?) abgeleitet worden. Diese sog. Entscheidungsprämissen sind „die Bande, über die gespielt wird“ um Akzente zu setzen und die Kultur in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Die Akzeptanz und Wirksamkeit dieser Maßnahmen ist deswegen hoch, weil sie eben nicht zentral oder top-down vorgegeben, sondern über die genannten „Homegroups“ vor Ort am jeweiligen Standort und mit Bezug zu alltäglichen Fragestellungen angepasst werden.
Flankierend sind zentral, global ausgewählte HR-Instrumente in Co-Kreation mit dem global agierenden LEAN-Management Team angepasst, neu eingeführt oder auch ersetzt worden. Die angestrebte Führungskultur und deren Werte werden somit lokal und global durch konkrete Veränderungen in der Formalstruktur genauso beeinflusst wie durch die starke Dialogorientierung aller Beteiligten im Prozess.