Begleitung einer Transformation: Strategische Ausrichtung der Qualitätsorganisation
Herausforderung
Gesunde Unternehmensentwicklung verläuft selten linear. Märkte verändern sich dynamisch, Unvorhergesehenes torpediert scheinbar kluge Strategien, Produkte werden abgelöst und anderswo entstehen neue Chancen. Verantwortliche stehen vor den kniffligen Fragen: Was priorisieren wir? Worauf richten wir unsere und die Aufmerksamkeit der Organisation?
Bei unserem Mandanten war und ist die Antwort auf die letzte Frage seit Jahren klar: Wachstum! Breit (über alle Produktlinien hinweg), global (rund um den Globus) und ambitioniert (in Bezug auf die Geschwindigkeit). Der Erfolg gibt dem Unternehmen recht – sie surfen Jahr für Jahr auf einer Erfolgswelle. Die altbekannt Sportlerweisheit weiß: „Nach oben kommen ist leicht. Oben bleiben ist die wahre Herausforderung.“ So wurde im Zuge der Zukunftsstrategie entschieden, neben der Spitzenposition in Bezug auf den Marktanteil noch stärker die Qualitätsführerschaft zu priorisieren. Daher soll sich das Unternehmen weiterhin vom Wettbewerb differenzieren, die erzielten Marktanteile verteidigen und weiter ausbauen.
Die besondere Schwierigkeit dabei: Jahrzehntelang war das Thema “Qualitätsführerschaft” in der internen Wahrnehmung mit dem Selbstvertrauen eines Marktführers quasi „Selbstläufer“. Im Vergleich hierzu standen die Eroberung neuer Märkte, neue Produkte und Produktvarianten, zukunftsfähige Geschäftsmodelle und Skalierungseffekte stärker im Fokus.
Unsere Aufgabe als Wertefabrik bestand zum einen in der Beratung des globalen Qualitätsdirektors. Zentrale Fragen waren hier: Wie gehen wir vor? Wen beteiligen wir wo? Welches Timing ist sinnvoll? Zum anderen bestand unsere Aufgabe in der Konzeption und Durchführung der Dialogräume. So konnten Ideen wachsen, Unterschiede den Dialog bereichern und Gemeinsamkeiten neue Energie erzeugen.
Idee
Die Verführung ist groß, in so einer Situation eine Kampagne auszurollen. Viel Energie wird gebündelt damit in kurzer Zeit durchschlagende Wirkung erzeugt wird. Im internen Wettbewerb um Aufmerksamkeit wird das entsprechende Thema „gepusht“. Hochglanz-Präsentationen untermauern Dringlichkeit, dem Management werden für die nächste Betriebsversammlung schnittige Botschaften ins Skript geschrieben. Meistens hat das Ganze dann einen Titel, in dem der Begriff Initiative auftaucht - zum Beispiel: Qualitätsinitiative. Ein griffiger englischer Name und Claim verleihen den nötigen "global Approach": Jede Menge Business-Theater. Und dann?
Wenn wir von Werteorientierung in der Veränderungsarbeit sprechen, dann streben wir gemeinsam mit unseren Mandanten Substanzielles an. Verändern nicht zum Selbstzweck, sondern mit konkretem Nutzen. Neues entwickeln, was Bestand hat und nicht nur kurzfristig Verbesserungen verspricht.
Unser Anspruch: Rahmen und Strukturen bauen, die tragen und in denen langfristig Werte geschaffen werden. Dieser Kernidee folgend ging es in diesem Projekt darum, die strategische Leitfunktion des Fachbereiches Qualität zu steigern. Die Maßnahmen sollten die Qualitätsarbeit professionalisieren, internationalisieren und strategischer ausrichten. Folgende Interventionen wurden u.a. durchgeführt:
Verankerung der Organisationseinheit an relevanter Stelle in der formalen Aufbauorganisation
Justierung bedeutender Prozesse, inkl. der zugehörigen "Quality-Gates" mit stärkerem Fokus auf Qualität im Rahmen der Produktentwicklung
Erarbeitung neuer Berichtslinien im Rahmen der fachlichen Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und den Standorten sowie Klärung wechselseitiger Erwartungen
Sicherstellung der Strategieentfaltung innerhalb des Fachbereiches über die gesamte Hierarchie und alle Standorte in Anlehnung an Hoshin Kanri
Wirkung
Das Thema Qualität wurde jahrzehntelang eher standortbezogen, lokal im jeweiligen Werk verantwortet. Durch starkes Wachstum wurde die fehlende strategische, unternehmensweite Komponente stärker spürbar. Die Bedeutung als strategische Leitfunktion ist nach Abschluss des Projektes nun deutlich gestärkt. Dies ist zum Beispiel an der deutlich früheren Einbindung in den Produktentwicklungsprozess erkennbar. So wird ein präventives Vorgehen überhaupt erst ermöglicht. Ein anderes konkretes Ergebnis der Transformation ist die Professionalisierung des Bereiches "Supplier Quality". Dieser verbessert standortübergreifend die Qualität der Zukaufteile.
Der Fachbereich Qualität verantwortet inzwischen auch das Thema Nachhaltigkeit. Er wirkt heute als zentrales "Ideen-Hub" für Impulse und "Best-Practices" aus den Standorten rund um den Globus. Resonanzen werden aufgenommen, weitergedacht und wieder zur Verfügung stellt. Bereits jetzt sind auf diese Art zahlreiche Verbesserungen entstanden, die in Zahlen messbare Erfolge nach sich gezogen haben.
Neben den konkreten Ergebnissen ist die größte Errungenschaft die Art und Weise, wie miteinander gearbeitet wurde und wird. Von Beginn an wurde großer Wert auf die Einbindung der nationalen und internationalen Standortverantwortlichen gelegt. In durchaus kontroversen Diskursen wurden Ideen entwickelt und neue Lösungen erarbeitet. Zentralistisches Vorgehen wurde vermieden. Stattdessen wurde verstärkt auf Freiwilligkeit und Engagement aus unterschiedlichen Richtungen geachtet. Über die Art und Weise der Zusammenarbeit sollte und ist eine Bewegung "von innen heraus" entstanden und so, zusätzlich zur strategischen Komponente, auch das interne Image der Qualitätsarbeit verbessert worden.